进入五月，突然意识到时间过得太快了，好像没干什么这一年就要过去一半了。

一下子有了紧迫感。我知道是该复盘的时候了。

为什么？

(相关资料图)

因为我们很容易被淹没在日复一日的时间中，看似每天都忙忙碌碌，做这做那，但又好像没干什么，也没有拿到什么结果。要么就是迷茫、内耗，不知道下一步该做什么，过一天算一天。

这个时候，我们需要抽离出来，客观地看看过去都发生了什么，然后总结经验教训，告诉自己下一步应该如何调整。

复盘，就是一个很好的方法。 回望过去，反思自己，指导接下来的行动。复盘能让我们避免陷入“天真的练习”，即漫无目的地、机械地练习，很少看到练习中的问题，也就很少能进行改进，日积月累就成了低水平重复。

01

80%的公司都不会复盘

复盘肯定不算是一个新鲜的方法，很多公司都开复盘会：周复盘、月复盘、季复盘……但很少公司能把复盘会真正开好，比如说我旁听过的一家公司的复盘会。

这是一个项目的复盘会，项目组提前给各参与部门发了会议通知，要求各部门准备复盘内容：具体负责的版块、结果汇报、亮点和不足、改进措施。

会议中，项目组整体汇报项目情况， 包括支出、营收、整体评价等，各个部门按照会前准备的PPT内容汇报，最后领导总结发言。

会议结束后与会者都收到一封会议纪要邮件，过一段时间还会收到关于项目奖励名单和奖金数字的邮件。

多么正常的一次会议啊。

再来说一些会上发生的细节情况：每个人都按照自己的风格喜好进行汇报，最后领导只记住了表达好的那一个；每个部门都是亮点说的多，不足说的少，结果说的多，原因分析少，而且不足的原因分析更多是客观因素造成的，按顺序讲完，只有领导点评，没有相互探讨；会议结束各自回到工作岗位，还是按照原来的方式工作。

这样的复盘显然不会带来什么效果。准确来说，这只是完成了一次常规总结会，称不上是一次深度复盘会。

02

到底什么是复盘

何为复盘？其最早源于围棋术语，是指每次博弈结束后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以找出双方攻守的漏洞，提升自己的水平。

通俗地讲，复盘就是把发生的事情再从头过一遍，从过往实践中分析原因、总结规律，形成更好的策略，用来指导下一阶段的工作。

复盘是一个向自己过往实践学习和自我提升的方法。

复盘作为工作方法，得到了联想集团创始人柳传志的极度推崇，他不仅将复盘应用于企业，还将复盘放入联想三大方法论中（联想三大方法论：极强的目的性，分阶段实施，复盘），要求团队小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。

柳传志说：“在这些年管理工作和自我成长中，‘复盘’是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。”

真正的复盘，有几个重要关键词：清晰的目标、客观还原事实、深度分析原因、可落地的举措。

还是拿前面说的复盘会来说，为什么说只能算是一次常规总结会呢？注重成果与经验，没有客观还原事实；没有深度分析原因，没有相互质询的过程；阶段性结束，没有后续的落地动作。与复盘的几个关键词完全背离。

03

如何开好一场复盘会

这个问题的答案，其实不复杂。甚至简单到一张图就能说清楚（如下图复盘清单）。但是从知道到正确运用总是隔着一段距离，用对复盘，还需要知道这些注意点。

复盘第一步是回顾目标，这里强调，既要回顾目的也要回顾目标。

目的是背后做事情的意图，是OKR（目标与关键结果法）中的O；目标是具体可量化的，更多是KR。提高销量是目的，卖100万台产品、好评率98%是目标。

有句话说，“无目标，不复盘”。真正的复盘是从回顾目标开始的。这也更加说明：做事之前制定目标真的很重要。

如果目的、目标不清晰，复盘时也要去思考，当初为什么要做这个项目，项目的预期是什么。便于本次复盘对照，提高下次定目标的准确度。

复盘第二步是评估结果，核心要点是：还原事实。最终产生的结果要和原来的目标，一条一条去对照，客观还原事实，客观提炼出亮点或不足。

举个例子，上个季度定的目标是销售额达到200万，完成一家新店开业。评估结果的时候，先列出事实，销售额最终完成100万，新店顺利开业。再提炼亮点和不足，不足就是销售额差距比较大，尽管新店开业，但是还有些准备工作没有很好完成，列举出哪些没有做好的。

还原事实，最好的方式就是有数据、有事件、有案例。

分析原因，是复盘中最难的，也是最能产生效果的一个步骤了。难的是复盘的人能否真正的敞开心扉，敢于向自己“开刀”，进行自我反思，尤其是在很多同事、领导、下属面前。

自我反思，就是要在分析不足原因的时候多从自身去挖掘，多问几个为什么。比如，业绩完成不好，为什么不好呢？影响业绩达成的因素有哪些？哪些没有做好？为什么没做好？

要能很好地进行自我复盘，就要转换视角，现在的“我”已经不是原来那个“我”，跳出来看原来自己做的事情。

最后，行动计划也很重要，没有落地举措和行动的复盘是不完整的，也是没有效果的。

根据前面分析出的原因，最后要去落实三件事：继续做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、 开始做（Start to do）。

每一个后面都是具体的行动计划，这样才是一个完整的复盘。

04

如何开好一场复盘会

步骤就是那些步骤，但是，真的做到了吗？

开了那么多次复盘会，依然找不出阻碍业绩增长的真正原因，团队该吵架还是吵架。怎么来甄别或者确保复盘到最后挖掘的是真因呢？

总结了几条供参考。

首先看分析原因所得出的结论落脚点是否在偶发因素上。如果分析完都是偶然因素，一定是哪里出了问题。

比如有人把销售业绩不好归因于市场环境不好，即便真的是市场因素，那又能怎么样呢？我们没办法去扭转局面。换个角度，有哪些事情是因为我们没有去做而导致结果不好的？归因向内，才能有改变的可能。

其次，结论是指向人还是指向事。有人会说事情最终都是人做的，不指向人就没有责任，下次还是会犯错误。

但是，人各有不同，水平也有高低，归于人相当于把事情归到不可控因素上，这依然属于外部归因法。

这就跟一个人上班迟到，归因于路上太堵车、司机开得太慢是一样的道理。最终也找不到事情背后的根本原因，也就找不到改善的路径和方向。

从流程上、本质上去分析问题，得出规律性的认识。联想有一句话放在这里很合适：“事为先，人为重”，复盘的目的是为了向过往的实践学习，从而提升自身能力，复盘不是追责，也不是树立英雄，所以结论不应该指向人。

第三，结论是否经过3次以上连续追问。人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象抓住本质，需要多问几个“为什么”。自问还不够，还需要团队小伙伴一起来问，这就是集体复盘的价值。

没有经过追问的复盘只能停留在事件本身，背后的原因是剖析不出来的。

还有一条，结论是否经过交叉验证。在法律上有一个共识，就是在审案子的时候，孤证不能算数，必须是证据链才行，证据链才能避免造假。我们在生活中也会用交叉验证。

比如说下属跟老板谈话，下属很敏感，觉得哪里不对劲，是不是老板不再信任自己，然后就会通过各种事情来验证自己的结论，以得到最终的确认。交叉验证，可以在一定程度上降低系统风险，保证结论更接近事实。

05

做好复盘的五个心态很多公司做不好复盘，可能是文化、心态出了问题。

在服务公司过程中我很怕团队问一个问题：你说联想集团把复盘作为文化，但是这家公司发展并不太好呀，是不是复盘这个工具也没那么好呢？

类似的问题，还有关于OKR的。回答这样的问题我也常说：工具无罪。

问题可能出在文化和心态的匹配上面。用好复盘，也需要一些文化底层的支撑，比如：开放、坦诚、实事求是、反思自我、集思广益，这些内容沉淀和凝结下来其实就是核心价值观。

这其中也包含了一把手“以身作则”的文化基因，是对一把手格局和胸怀的考验，一把手敢于自我批评和反省，敢于开诚布公复盘自己，团队和员工才有可能自我批评和相互批评，久而久之才能形成开诚布公的公司文化。

我们反复强调，复盘并不是搞批斗，其最终目的还是通过对过往实践的学习，提升自身和团队能力。

具体来说，对事是战略上及时校准方向、调适路线，战术上攻克具体难题、及时总结方法、不断提升企业经营水平；对人是集思广益、提升组织智商，促进团队打造、文化落地。公司想要用好复盘，需要一把手以身作则，需要公司文化相互作用。 推荐阅读： 如果你还想继续交流关于“复盘”的话题，如果你还想了解我是如何引导企业开好一场复盘会的，如果你也想请一位教练辅导团队的复盘会，欢迎添加微信交流。